Marx.ba

Izrada godišnjeg marketinškog budžeta je notorno izazovna. Pokušaj opravdavanja svake stavke za finansiranje timova koji ne razumiju marketing može biti frustrirajući i neodoljiv. Martech istražuje praktične savjete za nesmetano kretanje kroz proces godišnjeg budžetiranja i odlučili su se za tri savjeta.

1. Imenovati voditelja koji će voditi proces planiranja godišnjeg budžeta

U savršenom svijetu, neko u timu za marketinške operacije upravlja ukupnim marketinškim budžetom, blisko surađujući s pouzdanim finansijskim partnerom.

U mnogim kompanijama, budžetiranje je vruća zbrka. Finansijski tim ne razumije marketing, marketinški tim ne razumije računovodstvo, a sve to rezultira time da ljudi govore različite jezike i budu frustrirani. Najjednostavnije rješenje je dodijeliti proces budžeta jednoj osobi. Ovoj osobi bi se trebalo dati ovlaštenje da vodi proces kako smatra prikladnim i zahtijeva od svih vlasnika budžeta da to slijede.

Ova osoba treba da: Budite jedinstvena kontakt osoba finansijskog tima i glas kompanije o budžetskim temama. Planirajte sesije osposobljavanja, kalendar događaja/prekretnica i strukturirani proces držanja ruku koji ne uzrokuje stres ili frustraciju u cijelom timu. Trebali bi se fokusirati na ono što koristi cijelom odjelu, a ne samo određenom timu ili pojedincu. Proces godišnjeg planiranja treba da bude sistematičan i zasnovan na podacima, izbegavajući subjektivne ili lične predrasude.

2. Odredite prioritete troškova na osnovu utjecaja

Nisu svi troškovi stvoreni jednaki. Ne možete staviti svoje ugovorene troškove za tehnologiju u isti koš kao probni regionalni događaj u nekom gradu. Poželjno je započeti budžetski proces identificiranjem troškova koji spadaju u jednu od ove dvije grupe: Po ugovoru, ne može se prekinuti. Apsolutno ključna misija za poslovanje. To su uglavnom troškovi pretplate za tehnologiju, ali uključuju troškove za stavke poput vašeg godišnjeg događaja za klijente ili vaše agencije za marketing performansi koje nikada ne biste mogli dovesti u kuću zbog ograničenja broja zaposlenih.

Kada svaki vlasnik budžeta identifikuje ove kritične troškove, onda identifikujemo troškove koji spadaju u drugi koš: Prava provjera i ravnoteža ovog segmenta je da li bi gubitak ovog budžeta tim/osobu učinio potpuno neefikasnim. A ako je odgovor da, onda morate odlučiti šta je važnije – imati tu osobu/tim i dati im budžet ili uopće nemati tim?

Tu je i nešto kao „lijepo za imati“. Bez ovih stavki timovi bi i dalje mogli da budu efikasni, posao bi i dalje funkcionisao, a na kraju godine niko se ne bi sjećao niti primijetio utjecaj nepotrošenog budžeta. Ovaj novac je tipično za testiranje, eksperimentiranje i rast. Može se vratiti ako su potrebna smanjenja, ali bi se također moglo povećati ako posao dobro funkcioniše i ako je više novca dostupno nego što se očekivalo.

3. Izbjegavajte tvrdo kodiranje budžeta

Greška koju često vidim kako marketinški timovi čine je zaključavanje sebe u čvrsto kodirani budžet za godinu. Čim budžet bude finaliziran, svaki tim bi trebao početi procjenjivati ​​šta je planirao za godinu i da li će im trebati više/manje toga. Ako ti lokalni događaji za doručak koje su marketinški stručnjaci vodili u četvrtom kvartalu nisu pokazali znakove ulaska u prvi kvartal, onda bi možda te pare trebalo preraspodijeliti drugom timu. Samo zato što su u budžetu ne znači da se ne mogu otkazati.

Ako ključni prodavač proizvoda napusti kompaniju i nema ko da kreira novu e-knjigu, te pare treba preusmjeriti drugom timu, a ne nekom drugom koji proizvodi sadržaj ispod norme. Ako ta nova plaćena društvena strategija na LinkedInu jednostavno ne donosi očekivani kvalitet potencijalnih klijenata, onda bi možda te pare trebalo preraspodijeliti drugom timu.

Sjećate li se one osobe koja je bila zadužena za proces godišnjeg budžeta? Ta osoba bi se trebala sastajati sedmično ili mjesečno sa svakim vlasnikom budžeta kako bi pregledala šta je potrošeno, šta je planirano da se potroši i da li potrošnja rezultira očekivanim. Nakon svakog sastanka, postojaće neka odstupanja iznad ili ispod planiranog budžeta, i od ključne je važnosti osigurati da se dodatna potrošnja uzme u obzir ili da se nedovoljna potrošnja preraspodijeli.

Neometano kretanje kroz proces godišnjeg budžetiranja: Ne treba strahovati od godišnjeg procesa budžeta za marketing. Imenovanjem voditelja budžeta, određivanjem prioriteta troškova na osnovu utjecaja i relevantnosti i izbjegavanjem čvrsto kodiranih budžeta, marketinški timovi mogu glatko upravljati procesom. Rezultat bi trebao biti da se trgovci osjećaju sigurni u količinu novca koju imaju na raspolaganju za trošenje i proces kojim je njihov novac dodijeljen. Ključ je otvorena komunikacija između marketinga i finansija kako bi se osiguralo da se dolari dodijele inicijativama najvišeg prioriteta koje će utjecati na poslovanje. Uz pravi okvir, marketinški budžet može postati strateško bogatstvo, a ne izvor godišnje frustracije.