Marx.ba

Spajanja i preuzimanja smatraju se korisnima za firme jer mogu povećati rast, vrijednost, pristup tržištu i globalnu prisutnost. Međutim, mnoga spajanja nisu uspješno donijela te prednosti, što je rezultiralo gubitkom vrijednosti za dioničare. Jedan od čestih razloga neuspjeha kulturne su razlike. Integracija kulture može biti izazovna ako firme koje se spajaju ne poštuju različitost kulture drugih ili ne provedu odgovarajuće mjere za njihovo prihvaćanje.

Neželjeni ishod imalo je, primjerice, spajanje Daimlera i Chryslera. Saradnja je trajala od 1998. do 2007., a za to vrijeme nikada nisu ostvarene sinergije koje su se time trebale postići i koje bi opravdavale taj projekt. 

Michael D. Watkins, autor i profesor na poslovnoj školi IMD, u jednom svom članku osvrnuo se upravo na kulturu kao nepremostivu prepreku za uspješnu saradnju.

– Dvije se organizacije nisu voljele i nisu mogle sarađivati toliko da bi kombinacija uspjela. Ozbiljni napori da se integriraju Daimlerove i Chryslerove operacije propali su zbog sukoba i nepovjerenja između kauboja srednje klase iz Detroita i vrhunskih vitezova iz Stuttgarta. Postojale su i nepremostive razlike u kulturama dvijueorganizacije. Kao što je to prečest slučaj u akvizicijama, sve su sinergije bile na površini, rekao je.

Utjecaj na zaposlenike

Unatoč spoznajama o velikom utjecaju kulture na uspješnost firme čelnici često zanemaruju njenu važnost i potrebe svojih zaposlenika. Spajanja i preuzimanja povezana su s promjenama, a svaka promjena utječe i na zaposlenike. Ako im se ne pristupi na odgovarajući način, zaposlenici se mogu osjećati nepodržano, izolirano i nesigurno u budućnost nakon spajanja, što može potkopati očekivanu korist. Da bi se osigurao uspjeh spajanja, potrebno je fokusirati se na rješavanje pitanja organizacijske kulture.

Organizacijske promjene događaju se na dva nivoa – nivou djelovanja i nivou percepcije. Većina organizacija educirana je na nivou djelovanja, primjerice za definiranje novih pravila i procesa, digitalizaciju, uvođenje metoda rada te provedbu edukacija i radionica… U tom se kontekstu parametri odlučujući za promjenu kulture fokusiraju na sljedeća pitanja – koliko su načela i stilovi vođenja obje organizacija kompatibilni – koje se pristupe odlučivanju, komunikaciji i saradnji njeguje, temelje li se odluke na transparentnim metrikama koje se zasnivaju na učinku i objektivnim metrikama ili se temelje na netransparentnim i subjektivnim metrikama, teku li informacije slobodno unutar firme ili ih pomno čuva viši menadžment te koliko je česta fluktuacija zaposlenika.

Bitno je osvijestiti da navedeni faktori ne ostanu na površinskom nivou posmatranja te da zahtijevaju dubinsko sagledavanje cjelokupnog sistema. Sveobuhvatno posmatranje sistema pomaže otkriti potencijalna područja sinergije i područja koja zahtijevaju prilagodbu na razini djelovanja. Time se postiže prvi preduvjet za prilagodbu kulture, ali ostaje i drugi nivo.

U dijelu “nivao percepcije” organizacije su manje vješte – u promjeni načina na koji zaposlenici vide stvari – poput stereotipa, paradigmi i dogmi koje čine našu konstrukciju stvarnosti. Primjerice, firme ulažu velike napore u internu komunikaciju i informiranje zaposlenika o promjenama u nadi da će promjene biti prihvaćene što prije i da će se zaposlenici ponašati u skladu s tim promjenama. Pa ipak, mnoge promjene koje su potaknute nisu učinkovite ili u skladu s očekivanjima. Razlog leži u pogrešnim pretpostavkama.

Percepcija se ne može promijeniti pisanom riječju, internim biltenima, komunikacijskim platformama, vizualima, podcastima ili videoporukama te školovanjima, što su aktivnosti koje se najčešće provode. One omogućuju prijenos informacija, ali informacije bez osobnoga konteksta mrtvo su slovo na papiru. Da bismo omogućili promjenu, potrebno je ući u smislen, sadržajno vođen razgovor s kolegama i kolegicama. Treba izgraditi zajedničko razumijevanje konteksta u kojem djeluju i što provedena promjena znači za njihovu svakodnevnu stvarnost. Dakle, rasprava je esencijalna za pokretanje promjene, odnosno promjenu kulture.

Lideri se moraju oslanjati na to da su zaposlenici društvena bića koja trebaju raspravu s drugima kako bi stekli zajedničko razumijevanje, kako bi izbjegli osjećaj nesigurnosti, nečujnosti i usamljenosti. Zaposlenicima je potreban osjećaj što te promjene znače za njih kao pojedince, kao porodicu, kao zaposlenike i kao tim te kako poduzeti relevantne korake. Bez kvalitetnog i sadržajnog razgovora nemaju priliku izgraditi potrebno razumijevanje promjena, preorijentirati se i definirati svoju ulogu u novoosnovanoj organizaciji.

Postaviti tematske impulse

Istodobno je na organizacijskom nivou potrebno postaviti tematske impulse koji pozivaju na raspravu o uobičajenim obrascima ponašanja: Kako radimo? Zašto radimo baš na određeni način? Koje obrasce slijedimo kad radimo zajedno? Jesu li ti obrasci i dalje odgovarajući i u duhu postavljenih ciljeva? O tim temama treba raspraviti, treba ih reflektirati i prema potrebi dogovoriti iznova. Zato kursevi i seminari iz kataloga ne pomažu, nego je potreban organizacijski diskurs.

Iako se na prvu razgovor i rasprava čine logičnim rješenjima, nevjerovatno su zanemareni – i u procesima spajanja i preuzimanja. Posljednjih desetljeća promiče se razmjena mišljenja, ali ona se ne može poistovjetiti sa smislenom konverzacijom koja se temelji na argumentima i iskustvu. Jednako je s anketama. Provode se da bi se dobio uvid u postojeću kulturu, čak i ako ne govore ništa o potrebama zaposlenika za saradnjom i stvaranjem dodane vrijednosti. Stoga se nameće pitanje koje pretpostavke moraju biti ispunjene da bi korisni razgovori vezani uz posao bili mogući i kako promjenu učiniti brzom i održivom.

Iako se razumije da je rasprava esencijalna, treba uzeti u obzir nekoliko stvari i pretpostavki. Američki autor i organizacijski savjetnik William Bridges u svom je konceptu o promjenama opisao kako ljudi prolaze kroz vrijeme između onoga kada je staro nestalo, ali novo nije posve operativno. Tada se događaju kritična psihološka prestrojavanja i preoblikovanje.

Ovo je vrijeme između stare stvarnosti i osjećaja identiteta i nove. Ljudi stvaraju nove procese i uče koje će biti njihove nove uloge. Riječ je o procesu za koji jednokratni događaji s raspravama nisu dovoljni za postizanje cilja promjene kulture, osobito u zahtjevnom pothvatu kao što je spajanje i preuzimanje. Potrebni su ponavljanje, ritam i iterativne metode za razvoj zajedničkog razumijevanja, kao i prikladnih obrazaca interakcije.

Drugu pretpostavku za postizanje uspjeha moguće je približiti s pomoću tzv. diskursnog ciklusa njemačke istraživačice kompleksnosti Stephanie Borgert. Opisujući kompleksnost organizacijskih sistema, ona navodi da je za trajne promjene potrebno osvještavati, iritirati, pregovarati i dogovarati nove obrasce ponašanja, norme i standarde.

Stoga, bez prikladno pripremljenog sadržaja u kontekstu spajanja i preuzimanja rasprava bi se mogla razvodniti, a željeni rezultat ne postići. Nije dovoljno ponuditi formate za razmjenu ako se svede na razmjenu mišljenja koja se ne temelje na argumentima i iskustvima, promatranjima i dogovaranjima.

Uz decentralizirane timove raširene širom države, regije i/ili svijeta glavni su problemi i vrijeme zaposlenika, putni troškovi, oportunitetni troškovi i dostupnost facilitatora. Uvriježeni kaskadni način pokretanja aktivnosti za poticanje promjena vrlo je spor te organizacije s hiljdama zaposlenika svoj puni potencijal i povrat ulaganja u spajanja i preuzimanja mogu dugo čekati.

I tu se vide važnost i uloga tehnoloških rješenja poput qohubsa, platforme koja zaposlenicima omogućuje da s pomoću tematski vođenoga organizacijskog diskursa postanu sukreatori promjena – brzo i na nivou cijele organizacije, u malim grupama, bez facilitatora i trenera, piše Lider.