Porsche AG bilježi snažne rezultate u izazovnom okruženju
Marx.ba Porsche AG je završio finansijsku 2024. godinu sa snažnim rezultatom u izazovnom okruženju. Proizvođač sportskih automobila zabilježio je rekordnu prodaju u četiri od pet regiona svijeta, kao i snažan neto novčani tok u automobilskoj industriji, koji je skoro dostigao rekordne nivoe iz 2023. godine. Uz Cayenne, Panamera, Taycan, 911 i električni Macan, Porsche je obnovio pet od svojih šest linija modela i uspješno ih predstavio na tržištu. Istovremeno, kompanija je svoj proizvod i korporativno planiranje odlučno prilagodila promijenjenim okolnostima. Proizvođač sportskih automobila nastavlja da se oslanja na kombinaciju pogona. Njegovi kupci će i dalje moći da biraju između motora sa unutrašnjim sagorijevanjem, plug-in hibrida i potpuno električnih pogona u svakom segmentu vozila sve do 2030-ih. S obzirom na znatno dužu globalnu fazu tranzicije ka električnoj mobilnosti, Porsche proširuje svoj portfelj proizvoda u narednim godinama kako bi uključio dodatne modele s motorima s unutrašnjim sagorijevanjem i plug-in hibridnim pogonskim sklopovima. – Obnovili smo pet od šest linija modela i opsežno osvježili naš portfelj proizvoda. Ovo je postavilo temelje za naš uspjeh u narednim godinama, s jasnim ciljem da oduševimo naše kupce našim kultnim sportskim automobilima. S obzirom na promijenjene okolnosti, prilagodili smo strategiju proizvoda u svim segmentima. I dodatno smo razvili našu dokazanu i uspješnu Porsche strategiju tokom prošle godine kako bismo kompaniju učinili još fleksibilnijom, robusnijom i učinkovitijom, kaže izvršni direktor dr. Oliver Blume. 911: ikona sportskog automobila sa novim vrhunskim derivatima Porsche će ponuditi dodatne visoko emotivne derivate, posebno od 911. To uključuje visoke prinose i uzbudljive ograničene modele. Ikona sportskog automobila će oživjeti stil 1970-ih kroz naslijeđeni ograničeni model iz Porsche Exclusive Manufaktur – treći od četiri kolekcionarska automobila iz Heritage Design Strategy. U srednjoročnom periodu, porodica 911 će također dočekati dodatni vodeći model, koji će još više podići ljestvicu u segmentu sportskih automobila. Kako bi Macan učinio boljim u svakom pogledu, Porsche je rano odlučio da u potpunosti elektrifikuje liniju modela. Porsche ostaje pri ovoj odluci. Potpuno električni Macan postavlja nove standarde u pogledu performansi, iskustva u vožnji i dizajna i veoma je dobro prihvaćen od strane kupaca. Nakon što istoimeni modeli sa motorom sa unutrašnjim sagorijevanjem budu povučeni, Macan će se prodavati isključivo kao potpuno električni model, širom svijeta. Istovremeno, Porsche kontinuirano prati razvoj tržišta i potražnju kupaca. Ako je potrebno, kompanija gleda naprijed i prilagođava svoju strategiju proizvoda. Na primjer, proizvođač sportskih automobila trenutno procjenjuje nezavisnu liniju modela u segmentu SUV vozila sa unutrašnjim sagorijevanjem i hibridnim pogonima. Imao bi novi dizajn i karakterističan profil Porschea i imao bi koristi od sinergije. Model bi mogao biti lansiran krajem decenije. U Porscheu, sve tri pogonske tehnologije simboliziraju emociju, performanse i efikasnost. Primjer za to je Cayenne. U 2023., trenutna generacija (mješavina motora s unutrašnjim sagorijevanjem i plug-in hibridnih modela) dobila je jednu od najobimnijih nadogradnji proizvoda u historiji Porschea i dalje će se razvijati u budućnosti uz značajne inženjerske napore. Prodaja ove linije modela bila je 2024. godine na vrhuncu svih vremena. U isto vrijeme, četvrta generacija bestselera – potpuno novorazvijenog i dizajniranog modela – namijenjena je značajnoj podršci povećanju električne mobilnosti u Porscheu. Modeli sa motorom sa unutrašnjim sagorijevanjem i električni modeli biće dostupni paralelno sve do 2030-ih. Nakon potpuno električnog Cayennea, Porsche će predstaviti potpuno električne sportske automobile u segmentu 718. Proizvođač sportskih automobila također dodatno proširuje mogućnosti prilagođavanja. Već postoji više od 1.000 Porsche Exclusive Manufaktur opcija dostupnih, dok program Sonderwunsch pruža prostor za gotovo sve što kupac može poželjeti – od ekskluzivnih detalja do fabričkih jednokratnih proizvoda. U proteklih pet godina prosječan prihod po vozilu s opcijama Exclusive Manufaktur se udvostručio. Kako bi se omogućilo ostvarenje još više individualnih snova kupaca, kapacitet Exclusive Manufaktura treba značajno proširiti. Reorganizacija i sveobuhvatan program rekalibracije Krajem februara, Porsche AG je inicirao dugoročnu promjenu u svom Izvršnom odboru. Dr Jochen Breckner (47) preuzeo je odgovornost za finansije i IT, a Matthias Becker (54) za prodaju i marketing. Oni su naslijedili Lutza Meschkea (58) i Detleva fon Platena (61), koji su sporazumno napustili kompaniju. Štaviše, Porsche je pokrenuo sveobuhvatan program za preoblikovanje kompanije. Do 2029. broj radnih mjesta bi trebao biti smanjen za oko 1.900 radnih mjesta. Porsche koristi demografska kretanja, prirodni promet i restriktivnu politiku zapošljavanja kako bi to postigao. Osim toga, na dobrovoljnoj osnovi provode se društveno prihvatljive mjere, uključujući poseban program za djelimično penzionisanje i, u pojedinačnim slučajevima, raskid ugovora sa otpremninama. Nadalje, kompanija smanjuje radnu snagu za još 2.000 radnih mjesta istekom ugovora o radu na određeno vrijeme. Pored ovih hitnih mjera, menadžment i Radnički savjet pregovaraju o dodatnom strukturnom paketu u drugoj polovini godine. Ovo će također učiniti Porsche još efikasnijim na srednji i dugi rok. Porsche također gura naprijed sa svojim programom Road to 20 performansi. U 2024. ovo je odigralo veliku ulogu u djelimičnom neutralisanju negativnih efekata na rezultate iz izazovnog okruženja. U budućnosti će to biti vodeći instrument na putu ka postizanju temeljne dugoročne ambicije Grupe s operativnim povratom od prodaje od više od 20 posto. – U 2025. godini ponovo ćemo intenzivirati Put do 20 sa fokusom na strukturu troškova – s ciljem daljeg povećanja naše zarade, kaže dr. Breckner, član Izvršnog odbora za finansije i IT. Snažna finansijska godina 2024. Na zarade u 2024. finansijskoj godini uglavnom su uticali izazovno ekonomsko okruženje i sveobuhvatna obnova portfelja proizvoda. Napeta tržišna situacija u Kini, odloženo globalno povećanje elektromobilnosti i poremećaji u mreži dobavljača uticali su na zaradu i povrat od prodaje. Menadžment Porschea je djelimično ublažio efekte istih zahvaljujući brojnim protumjerama. Prihod od prodaje Grupe iznosio je 40,1 milijardu eura, što je jedan procentni poen ispod cifre iz prethodne godine (40,5 milijardi eura). Porsche je time gotovo u potpunosti kompenzirao pad prodaje. To je postignuto većim udjelom prilagođavanja i poboljšanim cjenovnim pozicioniranjem novo lansiranih proizvoda. Operativni profit grupe smanjen je na 5,6 milijardi eura (prethodna godina: 7,3 milijarde eura). Operativni povrat od prodaje grupe iznosio je 14,1 posto (prethodna godina: 18,0 posto). – Porsche je 2024. godine dokazao da smo visoko profitabilni čak i u izazovnim vremenima i da smo finansijski robusni, kaže dr. Breckner. Neto novčani
Kompanija Nestlé u 2024. godini ostvarila organski rast od 2,2 posto
Marx.ba Kompanija Nestlé objavila je finansijske rezultate za 2024. godinu. Organski rast iznosi 2,2% od čega 0,8% dolazi iz realne interne stope rasta (RIG), a 1,5% iz cijena. Ukupna prodaja iznosila je 91,354 milijardi švicarskih franaka. Rast je ojačao tokom godine te je u prvih šest mjeseci iznosio 2,1%, a u drugoj polovini godine 2,3%. Realna stopa rasta povećala se s 0,1% u prvih šest mjeseci na 1,4% u drugih šest mjeseci. Rastu su najviše doprinijele kategorije kafe, konditorskih proizvoda i hrane za kućne ljubimce, objavili su iz kompanije. Kako je rečeno plan za 2025. godinu ostaje isti – očekuje se poboljšanje organskog rasta prodaje u poređenju s 2024. godinom uz jačanje tokom godine u skladu s strategijom rasta. – U godini izazovnih makroekonomskih prilika i slabije potrošnje, ostvarili smo solidne rezultate u skladu s našim smjernicama. Organski rast bio je 2,2%, uz povratak pozitive realne stope rasta od 0,8%, a oba parametra su ojačala u drugoj polovini godine. Slobodan novčani tok poboljšao se na 10,7 milijardi franaka, te Uprava predlaže povećanje dividende po dionici na 3,05 franaka. Imamo jasan plan kako ubrzati poslovanje i prilagoditi se budućnosti. Povećanje ulaganja za poticanje rasta temelj je našeg plana. To znači da ćemo osigurati proizvode vrhunske kvalitete i okusa uz pravu vrijednost, dalje razvijati najbolje platforme i brendove, uvesti inovacije vezane uz ključne brendove (‘big bets’) i rješavanje manje učinkovitih segmenata. Za potrebe rasta ulaganja razvili smo program kojim planiramo uštedjeti 2,5 milijarde CHF u naredne tri godine. Dobro napredujemo i već smo osigurali više od 300 miliona CHF uštede za 2025. godinu, rekoa je povodom objave finansijskih rezultata, Laurent Freixe, izvršni direktor kompanije Nestlé i dodao: – Od 2025. godine očekujemo da će naše aktivnosti potaknuti poboljšanje u organskom rastu prodaje, uz nižu maržu operativnog profita u kratkoročnom periodu dok ćemo istovremeno ulagati u rast. Iako postoji makroekonomska neizvjesnost, mnogo je prilika, a mi imamo strategiju, resurse, ljude i timove da ostvarimo rezultat. Nestlé u Adriatic North regiji Tržište Adriatic North Hub, kojeg čine Hrvatska, Bosna i Hercegovina i Slovenija, doprinijelo je poslovnim rezultatima organskim rastom od 8 posto u 2024. godini. – U prošloj godini rast smo ostvarili zahvaljujući jako dobrim rezultatima u kategorijama kafe, hrane, hrane za kućne ljubimce brenda Purina, konditorskih proizvoda te kategorije Nestlé Professional. Rast većinom dolazi iz volumena, što znači da potrošači kupuju naše proizvode, da dobivamo više potrošača i osvajamo tržišne udjele. Na rast su utjecali i pozitivni rezultati u različitim kanalima: trgovina, ugostiteljstvo (HoReCa), trgovine hranom za kućne ljubimce te tzv. pharma kanal. U 2025. godini nastavit ćemo raditi na ostvarivanju održivog rasta i aktivno činiti dobro uz inicijative održivosti kao što su Čista umjetnost, koja građane educira o digitalnom otpadu, te Zdravo! program kojim promoviramo zdrave životne navike među djecom, izjavio je Laurentiu-Florin Dimitriu, generalni direktor kompanije Nestlé za Hrvatsku, Sloveniju i Bosnu i Hercegovinu. Prodaja na nivou Grupe Ukupna prodaja smanjena je za 1,8% na 91,4 milijarde franaka s negativnim utjecajima valutnih kurseva od 3,7% i neto prodajom imovine (dezinvesticije) od 0,3%. Organski rast iznosio je 2,2% od čega 0,8% dolazi iz realne interne stope rasta (RIG), a 1,5% iz cijena. Gledajući po geografskim područjima, organski rast potaknut je rezultatima ostvarenima na tržištima u razvoju i Evropi, koja zajedno kompenziraju blagi pad u Sjevernoj Americi. Kategorija kafe, sa svoja tri vodeća brenda (Nescafé, Nesspreso i Starbucks), najviše je pridonijela rastu. Gledano po kanalima, organski rast u kanalu trgovine iznosio je 2,1%, u out-of-home kanalu 3,2%, prodaja u kanalu e-trgovine porasla je za 11,3% i sada taj kanal čini 18,9% ukupne prodaje Grupe. Zona Evropa Organski rast u zoni Evropa iznosio je 3,3% od čega 0,8% dolazi iz RIG-a, a 2,5% iz cijena. Ukupna prodaja smanjila se za 1,0% na 18,9 milijardi CHF s utjecajem valutnih kurseva od -2,5% i neto prodajom imovine (dezinvesticije) od -1,9%. Kategorija kafe ostvarila je rast u srednjem jednocifrenom postotku zahvaljujući Nescafé instant kafi i Starbucks proizvodima. Kategorija konditorskih proizvoda također je ostvarila rast u srednjem jednocifrenom postotku potaknut pozitivnim trendovima brenda KitKat i ključnih lokalnih brendova. VEZANOCoca-Cola iznenadila rastom u četvrtom kvartalu: Dionice skočile 5 posto
Ford ugodno iznenadio rezultatima: Oprezni s prognozama za ovu godinu
Marx.ba Ford je izvijestio o dobitku i prihodu u četvrtom tromjesečju, pri čemu je godišnja dobit nešto veća od očekivane, ali kompanija je izdala prigušene smjernice za cijelu godinu. Rezultati dolaze nakon što je konkurentski GM izvijestio o dobrim rezultatima, ali je odbio vratiti više novca dioničarima. Ford je rekao da za cijelu 2025. godinu predviđa prilagođeni EBIT od 7,0 do 8,5 milijardi dolara i 3,5 do 4,5 milijardi dolara prilagođenog slobodnog novčanog toka. Ford je rekao da smjernice “pretpostavljaju vjetrove povezane s tržišnim faktorima,” kao što su cijene, iako to ne uključuje promjene u politici poput potencijalnog gubitka poreznih olakšica ili tarifa za električna vozila. Finansijski direktor Sherry House dodao je u razgovoru s novinarima da bi carina od 25 posto na uvoz “imala veliki utjecaj na našu industriju”. Za usporedbu, Ford je izvijestio o prilagođenom EBIT-u za 2024. od 10,2 milijarde dolara, uz prihod od 185 milijardi dolara i neto dobit od 5,9 milijardi dolara. Ford je u prošlom kvartalu procijenio da će prilagođeni EBIT za 2024. biti “oko 10 milijardi dolara”. Dionice Forda pale su za 4 posto u trgovanju izvan radnog vremena. Ford je također rekao da očekuje da će prilagođeni EBIT za prvo tromjesečje 2025. biti “otprilike rentabilnosti” zbog manje prodaje i nepovoljnog miksa proizvoda, uključujući aktivnost lansiranja novih proizvoda u Fordovim tvornicama u SAD, piše Seebiz. – U 2025. očekujemo da ćemo znatno više napredovati u naša dva najveća područja mogućnosti – kvaliteti i cijeni – kako ulazimo u srce naše Ford+ transformacije. Mi kontroliramo te ključne pokretače profita i uvjeren sam da smo na pravom putu za stvaranje dugoročne vrijednosti za sve naše dionike, rekao je izvršni direktor Forda Jim Farley u izjavi o zaradi. VEZANO BASF otkriva najpopularnije boje automobila u 2024. godini
Meta ostvarila kvartalne rezultate iznad očekivanja
Marx.ba Matična kompanija društvenih mreža Facebook i Instagram, Meta Platforms, objavila je kvartalne rezultate iznad očekivanja, dok je prognoza poslovanja ostala neznatno ispod konsenzusa tržišta. Prihod kompanije u četvrtom kvartalu skočio je 20,6 posto na 48,4 milijarde dolara i bio je iznad konsenzusa od 46,99 milijardi dolara, piše Momentum pozivajući se na CNBC. Marketinški prihodi porasli su 20,9 posto na 46,8 milijardi dolara i tradicionalno su činili većinu realizacije. Segment aktivnosti oko metaverzuma (Reality Labs) donio je prihod od 1,1 milijardu dolara, u skladu sa očekivanjima, dok je operativni gubitak od skoro pet milijardi dolara bio bolji od očekivanja, ali i predstavlja najveći minus u segmentu u istoriji kompanije. Kada je profitabilnost u pitanju, dobit po akciji (EPS) od 8,02 dolara bila je iznad očekivanja od 6,76 dolara, dok je neto profit skočio 49 posto na 20,8 milijardi dolara. Broj dnevno aktivnih ljudi u porodici aplikacija porastao je pet posto na 3,35 milijardi u prosjeku u decembru u odnosu na isti mjesec prethodne godine. Prihod u tekućem kvartalu očekuje se u rasponu od 39,5 do 41,8 milijardi dolara, što je na sredini raspona ispod konsenzusa od 41,73 milijardi dolara i pretpostavlja stopu rasta od 10,8 procenata. Kompanijski chatbot Meta AI premašio je 700 miliona mjesečno aktivnih korisnika u odnosu na 600 miliona u decembru, a iz uprave kompanije očekuju preko milijardu korisnika u tekućoj „zaista velikoj godini“ u kojoj će ovaj AI asistent postati najkorišteniji u industriji. Kompanija je ponovila ranije najave da će ove godine investirati između 60 i 65 milijardi dolara kako bi ubrzala strategiju zasnovanu na vještačkoj inteligenciji (AI). Meta je posvećena razvoju otvorenog koda kada su u pitanju veliki jezički modeli i očekuje da će to postati globalni standard, nevezano od toga što ga je promovisao Deep Seek. Ukupne troškove u 2025. kompanija očekuje u rasponu od 114 do 119 milijardi dolara, sa velikim izdacima koji se odnose na izgradnju infrastrukture. Kompanija planira angažovanje novih zaposlenih u mnoštvu segmenata, nakon što je u prošloj godini broj radnika porastao za 10 procenata. Akcije Mete bilježe impresivan niz rasta vrijednosti od sredine januara koji nisu prekinuli ni drama na tržištu oko Deep Seeka niti najava Feda o sporijem obaranju kamata. Akcijama Mete proteklih dana trgovalo se i iznad nivoa od 700 dolara, dok su od početka godine u plusu oko 19 procenata. VEZANO Najpopularniji svjetski streaming servis po prvi put profitabilno poslovao na godišnjem nivou
Optimizacija marketinškog budžeta i postizanje rezultata
Marx.ba Direktori marketinga obično posvećuju između 7 i 10 posto prihoda svojih kompanija marketingu. Od toga, najmanje 72 posto njihovog ukupnog marketinškog budžeta odlazi na digitalne marketinške kanale. Potrošnja na digitalni marketing također je u porastu, povećavajući se za 11,1 posto od prvog do trećeg kvartala 2024. Pogrešna raspodjela ovih budžeta može biti skupa, dugotrajna i demotivirajuća. Dobra vijest je da čak i u današnjim nestabilnim ekonomskim vodama, postoje načini da potrošite budžet za digitalni marketing koji je optimiziran za performanse, a da pritom vašim klijentima bude ugodno. Jedan od testova koji se daju marketinškim kandidatima kada ih se intervjuiše u SAD je da ih se pita o određenom scenariju. Na primjer: Imate ;ovjeka sa prodavnicom igračaka u Njujorku. Otvorio je svoju prvu e-trgovinu i želi da prodaje igračke online. Daje vam tri mjeseca da pokažete da možete prodati igračke. To je prva e-commerce prodavnica, tako da tek treba uraditi biltene, a i web stranica je nova, a vlasnik želi da vidi rezultate odmah. S obzirom na sve ove zahtjeve, ovdje postoje najmanje tri održiva kanala. Prvi je plaćanje po kliku ili PPC. Drugi je plaćeni društveni, koji je geo-ciljan. Treći je influencer marketing ili affiliate marketing. Ovo su tri kanala koja su najbolja za ovu konkretnu situaciju jer vlasnik ima potpuno novu stranicu za e-trgovinu. Želi da vidi rezultate odmah prije nego što odluči povećati svoju marketinšku potrošnju. PPC kampanje će omogućiti klijentima da ciljaju one koji zapravo pretražuju igračke na mreži. Ovo može odmah privući promet do njihove trgovine, jer PPC obično rezultira 200% ROI, prema Googleu. Na isti način, plaćene društvene mreže dozvoljavaju ciljane oglase za različite stranice. Konačno, influencerski marketing, posebno onaj kome vjeruju porodice i roditelji, može povećati kredibilitet brenda, što je važno za e-trgovinu u nastajanju. Kada radite marketing za klijenta, ako oni imaju godišnji marketinški budžet npr. 120.000 KM, to ne možete jednostavno podijeliti na 10.000 KM mjesečno. Također ne počinjemo tako što im odjednom rasturamo budžet. Počinjemo sa nižim budžetom. U ovoj situaciji, ono što možete da uradite je da počnete sa nižim iznosom, Može se početi s PPC-om i plaćenim društvenim mrežama. Testirate kanale i optimizujete ih. Čak i ako klijent kaže da ima budžet od 10.000 KM mjesečno, mi im ne kažemo da je to 10.000 KM mjesečno. To je glupo, naivno i neiskusno. Umjesto toga, kažemo klijentu da se počene sa čpolovinom tog novca na jednom ili dva kanala i da se vidi kakav će bito rezultat. Pokažite klijentu rezultate za odabrane kanale. Tek kada vide rezultate bit će im ugodnije, a onda će se povećati budžet i iznos kanala. Ovo je također vrijeme kada možemo razmotriti dodavanje više kanala. Na primjer, možete dodati SEO, kojem su potrebni mjeseci da se vide rezultati. Jednom kada ovo dodate, dajte klijentu ponovo rezultate, a zatim povećajte njihovu marketinšku potrošnju kako vide rezultate. Suština je da morate imati minimalni iznos koji ćete potrošiti kao prvi korak. Ali pazite da prvih nekoliko mjeseci počnete manje, odaberite jedan ili dva kanala, optimizirajte te kanale, pokažite rezultate za te kanale, a zatim povećajte budžet i kasnije dodajte još jedan kanal. Ako ste veći brend s više novca, možete tražiti više kanala odjednom, ali najbolja praksa i dalje vrijedi. VEZANO 5 najskupljih Michelin restorana u prošloj godini
CBBiH: U 2025. očekuje se inflacija od 3,6 posto, a u 2026. godini od 3,5 posto
Marx.ba U 2025. godini očekuje se agregirana inflacija u visini od 3,6 posto, a u 2026. godini od 3,5 posto, navodi se u informaciji o rezultatima ankete o inflacijskim očekivanjima iz decembra 2024. godine, koju je objavila Centralna banka BiH. Rezultati decembarskog kruga anketiranja odnose se na kratkoročne predikcije očekivane inflacije za 2025. i 2026. godinu. Rezultati ankete pokazuju postepenu stabilizaciju očekivane agregirane inflacije u odnosu na prethodne krugove ispitivanja, prenosi Fena. – Navedeni rezultati impliciraju pozitivna očekivanja u pogledu kratkoročnih inflacijskih kretanja, što u budućnosti, kao rezultat ovih očekivanja, može dovesti do stimulisanja ostalih makroekonomskih indikatora. Stoga, s ciljem informisanja javnosti o očekivanim inflatornim kretanjima, CBBiH nastavlja provoditi redovna anketiranja, objavili su iz CBBiH. Donosioci odluka svoje buduće potrošnje još baziraju na očekivanim cjenovnim kretanjima. I u ovom krugu anketiranja učestvovali su predstavnici finansijskog sektora, tj. banke i osiguravajuća društva. VEZANO Aerodrom Banja Luka u decembru imao 32.699 putnika
Kako zajednički ciljevi i poticaji poboljšavaju marketinške rezultate
N. D. Šta ako svi timovi zaista rade na istom cilju? Često se čini da su svi na različitim putevima, da nisu u potpunosti usklađeni da bi došli do istog odredišta. Na primjer, tim društvenih medija fokusira se na angažman. Tim za e-poštu ima za cilj visoku stopu klikanja. Tim web stranice radi na poboljšanju performansi stranice. Međutim, ništa od ovoga ne doprinosi jedinstvenom poboljšanju ukupnih ciljeva kompanije. Ovo se dešava kada se timovima daju ciljevi relevantni za njihov rad, a koji nisu u skladu sa strateškim ciljevima organizacije. Kao rezultat toga, propuštaju se prilike za rast kompanije i stvaranje lojalnih kupaca. Hajde da istražimo kako zajednički ciljevi i poticaji mogu dovesti do mjerljivih ishoda, s tri ključna razloga zašto je usklađivanje ključno, piše MSN. 1. Jedinstvena vizija i timska dinamika Suočimo se s tim da nepovezani ciljevi dovode do fragmentiranih marketinških napora. Iako tim može uspjeti u određenom zadatku, krajnji cilj bi trebao ići dalje od individualnih metrika. Svako, čak i ako to nije dio njihove uloge, doprinosi široj slici rasta poslovanja. Međutim, fokusiranje samo na jednu metriku može odvratiti pažnju od ovog šireg cilja. Na primjer, pretpostavimo da je cilj samo navesti ljude da otvore e-poštu. U tom slučaju možete koristiti taktiku koja privlači pažnju, ali ne kod prave publike. Ovo može dovesti do “uspješne” kampanje koja ne pomaže vašem poslovanju da raste. Pobrinite se da svi timovi dijele jedinstvenu viziju sa zajedničkim ključnim indikatorima učinka (KPI). Na primjer, cilj tima za e-poštu trebao bi biti ciljanje na najbolje kupce koji će vjerovatno kupiti. Ovo može smanjiti otvorene stope, ali će poboljšati povrat ulaganja (ROI) kampanje. Da bi se to postiglo, potrebna je komunikacija i zajedničko izvještavanje o metrikama. Vaš tim za e-poštu bi se i dalje trebao fokusirati na svoje metrike samo za e-poštu. Međutim, dijeljenje uvida u širu sliku pomaže im da se usklade s ostatkom organizacije. Dodatna prednost? Sretniji kupci koji vide pravu vrijednost u otvaranju vaših e-poruka i interakciji s vašim brendom. 2. Razbijanje silosa podataka Ponekad timovi znaju da bi sagledavanje potpune slike – i ulaznih podataka i ishoda – bilo od pomoći, ali nemaju pristup potrebnim podacima. Izolovani izvori podataka sprečavaju ove timove da imaju holističko razumijevanje. Bez potpunog prikaza, pokušavaju dati sve od sebe sa dostupnim informacijama. Ovo stvara dva glavna problema: Prvo, timovi se mogu osloniti na zastarjele ili anegdotske dokaze, poput „ovo nije funkcioniralo prošle godine“. Dinamična priroda potrošača i njihovih preferencija čine ove anegdote manje nego korisnima. Drugo, timovi se mogu previše fokusirati na svoj dio procesa, zanemarujući kako se on uklapa u cjelokupno putovanje korisnika. Budući da mogu vidjeti i utjecati na te brojke, tretiraju ih kao previše važne, potencijalno nauštrb dobivanja pravih kupaca. Rješenje za ovo je implementacija centraliziranog upravljanja podacima za međufunkcionalni pristup. Ovo prebacuje organizacije sa osnove „potrebe da se zna“ na demokratizovani pogled na podatke. Uz bolje razumijevanje kako pojedinačni dijelovi utiču na cjelokupno putovanje, svaki tim može djelotvornije doprinijeti. Zajednički podaci podstiču transparentnost i poboljšavaju donošenje odluka o pojedinačnim taktikama u okviru putovanja korisnika i većih strateških inicijativa. Sa tehničkog stanovišta, ovo se može riješiti osiguravanjem da timovi imaju centralizirani pogled na značajne podatke za svoj rad. Timovi bi trebali razumjeti utjecaj svog rada na cjelokupni proces i biti u mogućnosti podijeliti uvide s drugim timovima. 3: Pojednostavljena odgovornost i podsticaji Timovi koji rade u izolaciji često se previše fokusiraju na svoje ciljeve. Svi mogu razumjeti misiju kompanije, ali timovi fokusirani na svoje ciljeve mogu skrenuti s kursa. Biti podstaknuti da svoj kanal učine što uspješnijim iskrivljuje njihovu sposobnost da doprinesu krajnjem cilju. Tim društvenih medija može se udružiti s influencerom koji u kampanji dobije mnogo pratilaca, lajkova i pažnje. Ali ako se to pretvori u malo konverzija i prodaje, drugi dionici će to vidjeti kao gubljenje vremena i resursa. Da bi to popravili, lideri bi trebali stvoriti poticajne strukture koje nagrađuju kolektivni uspjeh. Timovi i dalje mogu slaviti svoja individualna postignuća. Međutim, uspjeh se dešava kada svaki dio procesa doprinosi ukupnom cilju. Jedan jak element u inače neuspješnoj kampanji se ne računa kao uspjeh. Tek kada sve funkcioniše zajedno, kampanja uspijeva, njegujući jaču timsku kulturu. Usklađeni poticaji promoviraju timski rad i zajedničku odgovornost, pomažući svima da shvate kako da se poboljšaju i doprinesu budućim pobjedama. Zaključak: Sve ovo zvuči odlično, zar ne? Iako veće poravnanje može donijeti zadivljujuće rezultate, nekoliko stvari koje treba zapamtiti može učiniti prijelaz neravnijom vožnjom. Pazite na potencijalni otpor promjeni KPI-ja tima i strukture ciljeva. Na kraju krajeva, ljudi općenito ne vole promjene, ali pružanje „zašto“ iza vaših postupaka može pomoći da se da kontekst i osvoji ih. Također, pazite da ne odbacite svoja postojeća mjerenja uspjeha kako biste se fokusirali isključivo na širu sliku. Timovi moraju ispitati oba da bi kontinuirano poboljšavali svoje napore. Uspjeh leži u efikasnom balansiranju individualnih i timskih doprinosa u zajedničkim poticajima. Bez obzira na veličinu vaše organizacije i resurse koje imate da ohrabrite lidere da počnu s malim pilot programima fokusiranim na usklađivanje ciljeva i dijele rezultate kako bi stekli podršku za šire inicijative. Ove brze pobjede mogu lakše pokazati zašto prelazak na veći razmjer može imati još veći utjecaj. Usklađivanje ciljeva i poticaja kako bi se timovima pomoglo da vide širu sliku i njihova uloga je ključna za postizanje kohezivnog rasta i saradnje. VEZANO Marketinški trendovi u turizmu u 2025: Kako će se putovanja promijeniti
Dževad Haličević, direktor Aerodroma Tuzla: Želimo se približiti rezultatima iz 2023. kada smo obarali rekorde
N. DEMIROVIĆ Na Međunarodnom aerodromu Tuzla tri velika projekta nalaze se u završnoj fazi izgradnje. Riječ je o parkingu, Atriju i trećem gateu, projektima o kojima se priča već godinama, objavljeno je nedavno. Kao da se ovaj bh. aerodrom ponovo budi, nakon što je od mnogih krajem prošle godine bio prežaljen, iako se ruku na srce, ne može reći da je ičim skrivio kolaps koji je nastao. Na svu sreću i saobraćaj je napravio određene iskorake. Tu su i neki novi prijevoznici, a Wizz Air koji je bio itekako važan ranije, polako se vraća. Na čelu Aerodroma je Dževad Halilčević, koji na stvari gleda realno, ali ima optimizam koji je zasnovan na napornom radu, da se može doći do dobrih rezultata. U razgovoru za Marx.ba govorio je o onome što je prošle godine zadesilo Aerodrom Tuzla, ali i o onome na čemu se radi i šta se očekuje. Koliki je izazov voditi Aerodrom Tuzla? – U svakom slučaju, bilo koji aerodrom je izazovno voditi. Obzirom da je Aerodrom Tuzla međunarodni aerodrom, ovdje se moraju primjenjivati međunarodni standardi, a to je svakako dodatna odgovornost i obaveza. Inače, uvijek ovisimo o nekom globalnom dešavanju, kao i većina aerodroma. Kroz sve poslove koji se dešavaju na aerodromu povezani smo s jednom ili više država, tako da je u svakom slučaju izazov voditi jedan aerodrom. Kakvo je trenutno stanje na Aerodromu Tuzla? – Prvo se moram referisati na septembar prošle godine. To je bio period kada je Aerodrom Tuzla rušio vlastite rekorde po broju prevezenih putnika i naš dugogodušnji partner Wizz Air također je rušio svoje vlastite rekorde, ali je zbog vanrednog servisa njihovih aviona došlo do zatvaranja baze i smanjenja njihovog prisustva na Aerodromu Tuzla. Mnogi su nam tada prognozirali lošu budućnost, ali od ljeta ove godine uspjeli smo dovesti dvije velike kompanije, Pegasus i AJet, a i Wizz Air pored svih problema koje ta kompanija trenutno ima sa velikim brojem aviona koji su na servisima, povećavaju frekvencije na postojećim destinacijama i očekujem da će se naredni mjesec, a pogotovo na proljeće znatno povećati njihovo prisustvo ovdje. Koji su naredni koraci kada se radi o poslovanju Aerodroma Tuzla? – Mi uporedo moramo planirati saobraćaj i infrastrukturne projekte. Kada sam stigao bilo je previše projekata za koje su pribavljene dozvole, ali trebalo je krenuti u realizaciju ili nastaviti s onim koji su započeti, a nisu dovršeni i evo to privodimo kraju i iduća godina će sigurno biti obilježena ugradnjom svjetala centralne linije poletno-slijetne staze, unapređenjem sistema navigacije, da smanjimo smetnje koju izaziva magla koja posebno sada prisutna u ovim mjesecima i naravo kada se radi o saobraćaju nastavit ćemo pregovore sa svim zainteresovanim aviokompanijama koje vide svoj poslovni interes na Aerodromu Tuzla. Čime bi bili zadovoljni u narednoj godini? – Bio bih zadovoljan ako bi u skoro vrijeme uspjeli povećati broj destinacija ka Evropskoj uniji na koje bi se letjelo iz Tuzle. Prije svega je bitno da se zadrži postojeći nivo saobraćaja i da se povećava u narednoj godini i da se pokušamo što više približiti brojkama koje smo imali u 2023. godini. U svakom slučaju već radimo, a i radit ćemo na tome da naši rezultati budu što bolji i nadamno se da ćemo uspjeti u našim namjerama. Koliko Aerodrom Tuzla polaže na ljudske resurse i edukaciju? – Kao i u svakom drugom kolektivu ljudski resurs je najvažniji. Bitno je naglasiti da na aerodromima uvijek moraju raditi isključivo licencirane osobe ili certificirani radnici. Dakle, pored one početne obuke, oni imaju i zanavljanje te obuke i obnavaljanje licenci. Zavisi o kojim se licencama radi, one se obnavljaju u različitim vremenskmim intervalima. Mi možemo reći da je kod nas kontinuirana edukacija ljudi i da se vrlo često mijenjaju standardi i preporuke od nadležnih organa koje donose regulativu civilnog zračnog saobraćaja tako da moramo ići u korak s tim. Mi imamo i Centar za obuku na Aerodromu Tuzla, imamo naše instruktore i predavače i tako uz pomoć vlastitih resursa obuka se kontinuirano provodi.
Google predlaže nove izmjene u rezultatima pretraživanja u Evropi
Marx.ba Google je predložio dodatne promjene u svojim rezultatima pretraživanja u Evropi nakon što su se neki manji rivali žalili na slabiji promet na njihovim web stranicama kao rezultat prijašnjih podešavanja od strane Alphabetove kompanije, u trenutku dok EU antimonopolska regulatorna tijela razmatraju podizanje optužbi protiv firnme prema novim EU tehničkim pravilima. Prema Zakonu o digitalnim tržištima, Googleu je zabranjeno davati prednost svojim proizvodima i uslugama na svojoj platformi. Zakon je stupio na snagu prošle godine i usmjeren je na obuzdavanje moći Big Techa. Najpopularnija internetska tražilica na svijetu od tada pokušava odgovoriti na proturječne zahtjeve stranica za usporedbu cijena, hotela, avioprijevoznika i malih trgovaca, među ostalima. Zadnje tri grupe rekle su da su njihovi klikovi za izravne rezervacije pali za 30% zbog nedavnih Googleovih promjena. – Zato smo predložili više promjena u našim evropskim rezultatima pretraživanja kako bismo pokušali udovoljiti ovim zahtjevima, a da pritom ispunimo ciljeve koje je postavio DMA, rekao je Googleov pravni direktor, Oliver Bethell. Promjene uključuju uvođenje proširenih i jednako formatiranih jedinica koje korisnicima omogućuju odabir između usporednih stranica i web stranica dobavljača, nove formate koji konkurentima omogućuju prikazivanje cijena i slika na svojim web stranicama kao i nove oglasne jedinice za usporedne stranice. – Mislimo da je najnoviji prijedlog pravi način za uravnoteženje teških kompromisa koje DMA uključuje, rekao je Bethell. Za svoje rezultate pretraživanja u Njemačkoj, Belgiji i Estoniji, Google također planira ukloniti kartu koja prikazuje lokaciju hotela i rezultate ispod karte, slično svom starom formatu “deset plavih veza” od prije nekoliko godina, kao dio kratkog testa za procjenu interesa korisnika. – Vrlo smo nevoljko poduzeti ovaj korak, jer uklanjanje korisnih opcija ne koristi potrošačima ili kompanijama u Evropi, rekao je Bethell. Google je na nišanu Evropske komisije od marta. Kršenje DMA može koštati kompanije čak 10% njihovog godišnjeg globalnog prometa. VEZANO WhatsApp će uskoro moći transkribirati glasovne poruke
JYSK nagradio zaposlenike prodavnica u BiH: 500.000 KM za najbolje rezultate
Marx.ba Danski lanac za namještaj i opremanje doma, JYSK, još jednom je dokazao svoju posvećenost zaposlenicima u BiH isplatom bonusa u iznosu od gotovo 500.000 KM tokom 2023/2024. finansijske godine. Uz to, nedavno ga je časopis TIMES proglasio jednom od najboljih svjetskih kompanija, a ponovo se našao i na prestižnoj Forbesovoj listi najboljih poslodavaca, što potvrđuje JYSKov status jedne od najpoželjnijih radnih sredina, kako na globalnom nivou, tako i na tržištu BiH. Najbolji timovi nagrađeni velikim bonusima JYSKovi zaposlenici u prodavnicama nagrađeni su izdašnim bonusima koji su veći u odnosu na prethodnu finansijsku godinu za 32 posto. Među njima, prodavnica sa najvišim prometom ostvarila je bonus ukupne vrijednosti od 41.500 KM. Takav finansijski poticaj ne samo da motiviše zaposlenike, već i stvara snažan timski duh koji doprinosi vrhunskoj usluzi i zadovoljstvu kupaca. Igor Opačić, Retail Manager i član Uprave JYSKa u BiH i Sloveniji, naglašava važnost ulaganja u zaposlenike kroz kontinuirane edukacije, profesionalni razvoj i ugodno radno okruženje. – Našim zaposlenicima pružamo prilike za napredovanje i bonus u skladu s ostvarenim rezultatima, bez ograničenja samog iznosa bonusa. Na ovaj način njegujemo izvanredan timski duh u kojem svaki član doprinosi zajedničkom uspjehu, izjavio je Opačić, posebno istaknuvši uspjeh prodavnica u Lazarevu u Banja Luci, na Stupu u Sarajevu te u Čitluku, koje su ove godine nadmašile očekivanja. Prodavnica u Banja Luci, prema visini isplaćenog bonusa bila je najuspješnija u 2023/2024. finansijskoj godini, dok je prema ostvarenim rezultatima prate timovi iz prodavnica u Sarajevu i Čitluku. JYSKova filozofija – zadovoljstvo zaposlenika u središtu poslovanja JYSK kontinuirano radi na stvaranju inspirativnog radnog okruženja, redovno nagrađujući zaposlenike ne samo finansijski, već i zajedničkim druženjima te uključivanjem u razne sportske i društveno odgovorne projekte, a nedavno je uveo i Wellbeing – JYSK life club projekt. – Zaposleni predstavljaju ključ uspjeha kompanije i zato je jako važno da imaju zdrav balans između privatnog i poslovnog života. Velika pažnja posvećuje se tome da se svaki član tima osjeća osnaženo, cijenjeno i motivisano, istakao je Opačić. Prva JYSK prodavnica otvorena je u Danskoj 1979. godine, a danas ova uspješna kompanija posluje u 48 zemalja s 3.500 prodavnica. U BiH, JYSK uskoro planira otvorenje svoje 31. prodavnice i trenutno zapošljava više od 230 zaposlenika. VEZANO Novi zakon o fiskalizaciji: Šta treba znati o novitetima koje donosi