Marx.ba

Onaj ko ne planira, planira neuspjeh, izreka je koja se često prigodno citira kada se želi istaći važnost planiranja. Ipak, jako brze globalne, društvene, geopolitičke i tržišne promjene pretvorile su proces planiranja u rješavanje jednadžbi s previše nepoznanica.

I dok je prije dvadesetak godina bilo uobičajeno da organizacije imaju petogodišnje ili čak desetogodišnje planove, koji su odražavali uvjerenje da je budućnost lako predvidljiva unutar relativno uskog raspona varijacija, koronakriza i deglobalizacija doveli su do toga da je neizvjesno okružje postalo „novo normalno“.

Kako uopće planirati u takvim okolnostima? Od kojih varijabli početi, treba li izrađivati više scenarija? Mogu li i trebaju li planirati i male firme? Odgovore na ta i brojna druga pitanja pokušavaju dati stručnjaci.

– Proces planiranja i sadržaj ovise o veličini preduzeća i industriji u kojoj posluje. Tako npr. proizvodno poduzeće treba imati planove prodaje, proizvodnje, nabave, plaća, finansiranja itd. Svi pojedinačni planovi objedinjuju se u centralni plan, koji se manifestira u obliku projekcija finansijskih izvještaja – računa dobiti i gubitka, bilance i novčanog toka. U proces planiranja trebali bi biti uključeni svi odjeli u preduzeću u kontekstu pružanja inputa iz svoje domene rada.

Obično odjeljenje finansija ili kontrolinga koordinira cijeli proces, objedinjuje pojedinačne planove i izvještava menadžment i ostale involvirane o rezultatima plana i njegovom ostvarenju – mišljenja Mario Kurtović, nezavisni kreditni analitičar, te dodao da je u zadnje vrijeme kod velikih preduzeća primjetan trend primjene rolling forecasta, odnosno revidiranja plana u određenim intervalima, obično kvartalno.

– Na taj se način reflektiraju do tada ostvareni rezultati, ali se u nove projekcije inkorporiraju nove informacije i promjene koje se očekuju, što je postalo jako važno u današnjem VUCA kontekstu (V – volatility, U – uncertainty, C – complexity, A – ambiguity) – objasnio je Kurtović za Lider.